Blogit

Muutamassa viikossa on koko maailma myllertynyt ja uudet työskentelyn tavat on pakosta muuttuneet. Kuka olisi arvannut ja kuka olisi tähän osannut varautua? Onneksi ihmiset ovat olleet kekseliäitä. Uusi normaali alkaa muokkautua – mutta osa on hukassa, osa esimiehistä on kadottanut tiiminsä ja osa työyhteisönsä. Hyvä uutinen etäorganisaatioilta on, että etäläsnäolo voi olla jopa vaikuttavampaa, persoonallisempaa ja intensiivisempää kuin työskentely samassa osoitteessa. Moni organisaatio toimi kokonaan etänä jo ennen koronakriisiä ja nyt on hyvä kuulla muutama vinkki, miten ja millaisilla työkaluilla johtamisen etänä saa onnistumaan.
 

Ohjeet kuuluvat: Pyri kontaktiin, kommunikoi reaaliajassa ja hyödynnä useita työkaluja samanaikaisesti. Etänä kommunikointi ei tapahdu spontaanisti, siksi se täytyy suunnitella. Pitää miettiä, kuinka, mitä ja koska kommunikoit ja kenelle. On pohdittava myös, kuinka organisoit erilaiset kommunikoinnin tarpeet, suorat kontaktit, kokoukset, kahdenväliset, muodolliset ja epämuodolliset kohtaamiset. Selkeyttä tarvitaan, siksi kommunikoi tavoitteet ja seuraa edistymistä. On myös tärkeä rakentaa yhteenkuuluvuutta ja siihen tarvitaan muutakin kuin virallinen keskustelu. Virtuaaliset kahvitauot tuovat iloa elämään ja inhimillisyyttä työyhteisöön.
 

Muutamassa viikossa monet organisaatiot ovat aktivoineet etätyökaluja heti kotitoimistoon siirtymisen myötä. Tehokas yhdessä tekeminen syntyy kuitenkin monen välineen yhdistelmällä ja yhtäaikaisella käytöllä. Ohessa viiden työkalun yhdistelmä, jonka avulla pääsee pitkälle:
 

1. Tärkeä työvälineet etätyöskentelyyn on helppokäyttöinen videoneuvottelutyökalu, joka mahdollistaa isojen ja pienien ryhmien kokoukset ja keskustelut. Kannattaa ottaa käyttöön sovellus, jossa näet kaikki keskuteluun osallistujat. Kamera on siis välttämätön, sillä ymmärtääksemme toisiamme tarvitsemme tulkintamme avuksi nähdän keskustelukumppaneittemme reaktiot, kasvonilmeet ja vartalonasennon. Videotervehdykset ja webinaarit auttavat tiedonvälityksessä ja viikon rytmittämisessä – Hyviä työkaluja ovat mm. Zoom, Google Hangouts, Skype ja Teams. Whatsapp toimii hyvin kahden ja kolmenvälisiin tapaamisiin. Helppokäyttöisyys on valttia.
 

2. Materiaalien työstämistä varten tarvitaan yhteiskäyttöisiä alustoja, jossa ryhmät ja tiimit voivat työskennellä samanaikaisesti. Paitsi, että ihmiset voivat työskennellä yhdessä ja työstö nopeutuu, turhautuminen vähenee, kun samasta asiasta ei ole liikkeelle monia eri versioita. Hyviä työkaluja ovat pilvipohjaiset Googlen G Suite, Microsoft Teams, tai vastaavat. Ideointiin sopii valkotaulutyyppinen Google Jambord, jossa yhdessä voi piirtää ja siirrellä post-it-lappuja.
 

3. Pikaviestimet on suunniteltu nopeaan ajatusten vaihtoon. Pikainen kysymys, huomio tai tarkastus toimii erinomaisesti chat-ryhmässä. Hyviä työkaluja ovat esimerkiksi Teams, Slack ja vastaavat. Teams ja Slack on suunniteltu toimimaan muiden sähköisten viestimien kanssa ja niissä voit helposti liittää viestiisi tiedostoja tai kohdentaa viestejäsi haluamillesi ihmisille tai ryhmille. On hyvä muistaa, että vaikka pikaviestin on pikainen, se ei kuitenkaan vaadi välitöntä vastaamista ja keskittämistä. On hyvä muistaa myös, ettei pikaviestimillä kannata vältellä syvällisiä viestejä, sillä kirjoittamalla väärinymmärryksiä syntyy helposti. Ota mieluummin videoyhteys ja puhu asiat silmästä silmään videoyhteyden avulla.
 

4. Hyvä ja intuitiivinen projektinhallintatyökalu auttaa työnjaossa ja etenemisen seurannassa. Etänä on tärkeää kommunikoida selkeästi tavoitteet ja määrittää kullekin tehtävälle omistaja, jotta jokainen tietää kuka vastaa, jonkin osa-alueen valmistumisesta ja ketkä osatehtävien etenemisestä. Työkalu auttaa kaikkia pysymään kartalla ja hahmottaa kokonaisuutta. Esim. Monday, Trello ja moni muu. Yksinkertaisimmillaan päivittäistyötä voi ohjailla vaikka Jambordilla ja post-it-lapuilla.
 

5. Ohjeita ja osaamista koordinoimaan tarvitaan myös etävalmennuksen alusta, joka mahdollistaa ohjeet, osaamisen kehittämisen niin perehdyttämisestä syvälliseen tuote ja tekniseen osaamiseen. Kotimaisista mainittakoon Claned ja isoista kansainvälistä esimerkiksi Docebo, Intellum ja monet muut. Tärkeää on helppokäyttöisyys ja ylipäätään näiden käyttöönotto.
 

Johtajuutta kaivataan ja tarvitaan. Johtajilta vaaditaan rohkeutta ja heittäytymistä, jotta työyhteisöt voisivat nopeasti omaksua uudet työtavat. Kannattaa nähdä vaivaa, että työyhteisö tuntee itsensä mukavaksi teknologisten työvälineiden käyttöönotossa ja käytössä. Tukea, valmennusta ja mentorointia kannattaa olla tarjolla alhaisella kynnyksellä. Varsinkin nuoret ovat usein tottuneita sähköisten vuorovaikutteisten välineiden käyttäjiä. Hyödynnä heitä suunnittelussa ja mentoroinnissa. Tarvitsette tiiminä samankaltaista plastisuutta, ennakkoluulottomuutta ja uteliaisuutta kuin opettajat ja koululaiset, jotka ovat kertarysäyksellä siirtäneet koko koulunkäynnin joko läppärille tai kännykkään. Varsinkin nuoret eivät näytä olevan siitä moksiskaan.

 Susanna Rahkamo

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä

Nopea oppiminen on  noussut työelämään keskeiseksi kyvykkyydeksi maailma myllertyessä ja kilpailun muututtua lokaalista globaaliksi. Taito omaksua uutta on ratkaisevaa, sillä uusia työtehtäviä ja jopa toimialoja syntyy ja vanhoja pyyhkiytyy pois jos ei viikoittain niin ainakin vuosittain. Yritykset eivät enää pysty tarjoamaan muutoksen suojaa työntekijöilleen, eikä yrityksetkään ole turvassa. Siksi oppimisen johtaminen on kaikkien haaste ja oppimisen edellytysten luominen pitäisi olla kaikkien intresseissä.

Keskustellessani kesällä ystäväni kanssa hän havahtui toteamaan, että työskentelee nykyään 90 % palveluiden parissa, joita ei vielä kymmenen vuotta sitten ollut olemassa. Kymmenen vuoden aikamatka taaksepäin paljastaa meille jokaiselle, kuinka haasteet, työkalut ja toimintamme ovat kokeneet melkoisen muodonmuutoksen. HUS:n toimitusjohtajan ja Nokian hallituksen puheenjohtajan kiteytykset paljastavat tämän pysäyttävästi. Nykyään HUS:n erikoissairaanhoito keskittyy uusien sairauksien hoitamiseen, sillä perusterveydenhoidossa parannetaan aikaisemmin erikoissairaanhoitoon päätyneet potilaat. Ihmisten eläessä vanhemmiksi erikoissairaanhoidossa paneudutaan uusiin haasteisiin. Nokia puolestaan muutti strategista suuntansa kolme vuotta sitten selvitäkseen kilpailukykyisenä ja uudisti henkilöstönsä. ”Vain prosentti Nokian nykyisistä työntekijöistä oli yhtiön palkkalistoilla kolme vuotta sitten”, sanoo Siilasmaa T&T:n haastattelussa ja jatkaa: ”Diplomi-insinöörin tutkinnon suorittanut ei 20 vuoden kuluttua enää ole diplomi-insinööri, ellei hän käy täydennyskoulutuksessa. Yliopiston penkille pitäisi palata kolmeksi kuukaudeksi esimerkiksi viiden vuoden välein.”

Voittaakseen kilpajuoksussa ja surffatakseen aallonharjalla kykymme muuntautua nopeasti on ratkaisevaa. Ratkaisevaa on myös tunnistaa, missä pitää muuttua ja edetä ripeästi sekä järjestelmällisesti tietämisestä tiedon soveltamiseen. Ohjenuorana etenemisessä voi käyttää neliportaista luokittelua, jossa tasolta toiselle noustessa osaaminen syvenee seuraavasti: 1) tietää, mitä uutta on, 2) tunnistaa uuden omaksumisen tuottamat hyödyt, 3) osaa käyttää uutta tietoa ja taitoa 4) osaa edelleen kehittää niitä.

Mikä siis lääkkeeksi yrityksille ja yksilöille? Nopeuttaakseen oppimista meidän tulisi hahmottaa kriittiset tulevaisuuden osaamiset ja nopeasti edetä tasolle, jossa pystymme toimimaan niiden edelleen kehittäjinä. Nopeus on muodostunut yhtä tärkeäksi kuin osaaminen. Liian hidas oppimisprosessi pudottaa lähes yhtä varmasti kuin osaamattomuus. Kumpikin syrjäyttää.

Maassamme on havaittavissa orastavaa valmiutta uudistumisen vyörylle. Tunnistamme jo muuttuvan maailman ja osittain myös muutoksen tuomat edut. Nyt meidän tulisi erityisesti kiihdyttää taksonomian kahdelle korkeimmalle tasolle nousemista: uusien toimintatapojen ja työkalujen kokeilua sekä omaksumista, ja palveluiden, ratkaisujen sekä toiminnan edelleen kehittämistä ja muokkaamista.

Tässä onnistuaksemme meidän tulisi karistaa epäonnistumisen pelkoja, lisätä rohkeutta ja hyväksyä keskeneräisyys ja hapuilevaisuus. Kyetäksemme välttämään virheiden tekemisen kauhun, meidän täytyy oppia kokemaan epäonnistumista ja siitä selviytymistä, harjoitella heittäytymistä ja kolhujen jälkeen suunnan kääntämistä. Koska meistä kukaan ei pysty menestymään ilman toisia ihmisiä, erityishuomiota tulisi kiinnittää kannustavan ilmapiirin ja yrittämisen hengen luomiseen.

Uskon vankasti, että Suomi pystyy muutokseen. Muutos on kuitenkin nähtävä myönteisenä ja kiinnostavana, ei pelottavana ja ahdistavana. Rohkeuden lisäämisessä meillä suomalaisilla on vielä koko oppimisportaikko edessämme tiedostamisesta, hyödyn ymmärtämiseen, sen käyttämiseen ja soveltamiseen. Rohkeutta voimme harjoitella yhdessä.

Joko sinun organisaatiossasi on pohdittu ja löydetty tulevaisuuden kriittiset osaamisalueet? Onko henkilöstösi valmis uudistamaan osaamistaan? Ota yhteyttä, kun tarvitset apua!

 Susanna Rahkamo

Suomi on luonut menestyksensä jäljittelemällä, sanoo huippuyliopisto MIT:n taloustieteen professori Bengt Holmström Helsingin Sanomien 23.3.2016 julkaistussa haastattelussa. Holmström vertaa sopivien kopiointikohteiden löytämistä metsästämiseen. On opittava löytämään ja tehokkaasti hyödyntämään toimivia ja sopivia, jo olemassa olevia ratkaisuja sen sijaan, että yrittäisimme itse keksiä kaiken, painottaa Holmström.

Jokin aika sitten myös professori Alf Rehn suitsutti pakinassaan kopioimista ja sen arvostuksen nostamista. Hän ehdotti jopa vuoden kopiointipalkinnon jakamista. Nämä kaksi vahvaa mielipidettä jätti pohtimaan, tulisiko meidän tietoisesti muuttaa lähestymistapaamme innovaatioiden edistämisessä. Voisimme lisätä ratkaisujen ”metsästämistä” ja panostaa nopeaan soveltamiseen ja toteuttamiseen.

Applen legendaarinen perustaja visionääri Steve Jobs oli loistava metsästäjä. Hänellä oli selkeä unelma, mitä kohti eteni, ja kun hän tutkimusretkillään kohtasi omaa näkemystään tukevan ratkaisun hän joko kopioi sen tai palkkasi tekijät toteuttamaan sen rinnalleen. Jobsin toimintatapa sopii hyvin yhteen Holmströmin ja Rehnin ehdotuksien kanssa. Se myös ilmentää luovuustutkijoiden väitettä, että luovuus perustuu kopioimiseen, yhdistämiseen ja muuntamiseen, eikä suinkaan tyhjästä nyhjäisemiseen. Merkille pantavaa kuitenkin on, että Jobsilla oli unelma ja visio, jota kohti hän päättäväisesti eteni. Vaikka tiedossa ei aluksi ollut vastausta, miten unelma toteutetaan, oli hänellä vastaus kysymyksiin, miksi unelma tulee toteuttaa ja mitä sen toteuttamisella saavutetaan. Toteutustapa löytyi askel kerrallaan ”metsästämällä” oikeita ratkaisuja.

Kysymys herää, miten tullaan hyväksi metsästäjäksi. Ratkaisevaa on oikeiden kysymysten kysyminen, etsiminen sekä näkemänsä tulkitseminen. Tarvitsee tietää, mitä on tekemässä ja miksi, jotta voi hahmottaa, mitkä osaset matkan varrelta puuttuvat. Kopiointi on tärkeää, muttei ole yhdentekevää, mitä kopioi. On osattava nähdä ja löytää helmet, juuri ne omaa visiota palvelevat ratkaisut. Etsiminen vaatii innostusta, kiinnostusta ja uteliaisuutta sekä osaamista ja hahmotuskykyä. Lisäksi tarvitaan laaja-alaista ymmärtämistä ja hallintaa, jotta eri rajapinnat saadaan muokattua ja yhteen sovitettua.

Innovaatiotoimintaa, joka siis sisältää kopiointia, yhdistämistä ja muokkaamista, voi johtamalla edistää, kannustaa ja vauhdittaa. Väitöskirjatyössäni tarkastelen kriittisiä menestykseen vaikuttavia kohtia, joita johtamisella kannattaa stimuloida. Yksi johtamisen oleellinen taito on oikeiden kysymysten kysyminen. Kysymysten tulee avata uusia näkymiä, vaihtaa näkökulmaa, löytää kriittisiä kehityskohteita ja pakottaa kiteyttämään vastauksia. Ne auttavat hahmottamaan uudella tavalla sekä näkemään tarkasti epämääräisessä ympäristössä.

Osaako organisaatiosi luovasti jäsentää, mitä ongelmaa se on ratkaisemassa? Tiedätkö, mitä etsit ja miten löydät ratkaisuja tulevaisuuden menestykselle? Osataanko organisaatiossasi avata innovatiivisuuden solmut hyvällä johtamisella? 

  Susanna Rahkamo  

Improvisointi johtamisosaamisena

Luin kiinnostavan artikkelin erinomaisten opettajien työskentelytavoista. Artikkelissa arvostettu systeemisyyden tutkija professori Keith Sawyer[i]kertoo, kuinka kokeneet opettajat tekevät kahta hyvin poikkeavaa asiaa: hyödyntävät noviiseja enemmän rakenteita ja improvisoivat. Artikkeli herätti minut tarkastelemaan valmentavaa johtamista, myymistä ja päätöksentekoa ja näyttääkin siltä, että kokeneiden opettajien toimintatapa pätee myös menestyneisiin johtajiin ja esimiehiin. Onnistuminen vaatii osaamista ja heittäytymistä.

Artikkelissa Sawyer tarkasteli opettajien työtä kolmen prosessin ja päämäärän kautta: määritellyn opetussuunnitelman toteuttajana, oppilaan oppimisen mahdollistajana ja opetustapahtuman suorittajana. Nämä prosessit voisi hyvin peilata johtajan vastaaviin prosesseihin ja kykyihin: edistää strategian toteutumista ja tavoitteisiin pääsyä, kehittää henkilöstönsä edellytyksiä ja kasvua näiden tavoitteiden saavuttamiseksi sekä laajentaa omaa toiminta- ja ilmaisukykyään.

Artikkelin mukaan kokeneet opettajat pystyivät varioimaan joustavasti tapaansa edetä laajemman tiedon ja ymmärryksen vuoksi kuin kokemattomammat opettajat. Kun opettajilla oli runsaasti erilaisia malleja repertuaarissaan ja ymmärrystä niiden vaikutuksista, pystyivät he opetustilanteessa heittäytymään ja mukauttamaan sisältöä oppilaiden mukaan. Opetus muuttui siten kaavamaisesta tiedon kaatamisesta dynaamiseksi ja ennalta määräytymättömäksi yhteiseksi tapahtumaksi, jossa vastaanottava osapuoli osallistui aktiivisesti prosessin kulkuun. Kokeneet opettajat pystyivät näin huomioimaan oppilaiden tarpeet, ja auttamaan heitä oppimisen onnistumisessa. Opettajan joustavuus ja kyky improvisointiin ei kuitenkaan syntynyt itsestään vaan nämä opettajat valmistautuivat muokkaamaan omaa suunnitelmaansa kaksi kertaa enemmän ja useammin kuin aloittelijaopettajat.

Juttelin parin erinomaisena pidetyn johtajan kanssa näistä ajatuksista ja he kuvasivat omaa prosessiaan eri tilanteissa hyvin vastaavanlaiseksi. Eräs myyntijohtaja kertoi ennen asiakastapaamista perehtyvänsä huolellisesti tiiminsä kanssa asiakkaan liiketoimintaan ja sen haasteisiin esiymmärryksen saamiseksi, mutta asiakastapaamiseen hän menee avoimena, kuuntelemaan ja yhdessä muokkaamaan ratkaisuja. Toisin sanoen, tapaamisen tavoitteet, esityö ja myyntiprosessin vaiheiden ymmärtäminen antavat kehikon varsinaiselle kohtaamiselle. Itse kohtaaminen on vuorovaikutteinen ”improvisaatio”. Kyseinen johtaja kuvaa onnistunutta tilannetta seuraavasti: ” Yhdistäessämme asiakkaan kanssa molempien asiantuntijuutemme ratkaisusta tulee aina parempi kuin kumpikaan olisi onnistunut yksin aikaansaamaan.”

Toinen johtaja kertoi improvisoivansa etsiessä ratkaisua valmentavissa johtamistilanteissa. Hyvä valmistelu ja keskustelun kuljettamisen työkalujen hallinta luovat pohjan hyvälle lopputuloksen saavuttamiselle myös haastavissa ja välillä vaikeissakin kysymyksissä. Hän kuvaili haasteen ratkaisemista yhteisenä ponnistuksena ja tilanteeseen antautumisena. Parhaimmillaan molemmat osapuolet kokevat onnistuneensa hyvin ja oppivat.

En malta olla miettimättä, kuinka toisinaan kaavamaiseksi suorittamiseksi muodostuneet kehityskeskustelutkin voisivat hyötyä improvisaatio-osaamisesta.  Heittäytymällä hetkeen ne voisivat muuttua pakkopullasta innostaviksi syväkeskusteluiksi, jossa kumpikin osapuoli energisoituisi. Valmennettava pystyisi löytämään oman houkuttelevan ura- , osaamis- ja tavoitepolkuansa sekä valmentaja vahvistaisi omaa ymmärrystään henkilöstönsä osaamisesta ja voimavaroista.

Kuten opetus niin myös johtaminen on dynaaminen ihmisten välinen tapahtuma, jossa onnistuminen edellyttää osapuolten aktiivista osallistumista. Erinomainen tilanteen johtaja pystyy omalla toiminnallaan johdattelemaan osallistujat improvisointiin ja samalla etenemään kohti menestyksellisiä ratkaisuja niin omassa organisaatiossa kuin myös sen ulkopuolella. Tämä vaatii kuitenkin kokemusta ja johtamisosaamista.Improvisointi onnistuu kolmen I:n johtamisperiaatteella (innostu, innosta ja innovoi), jonka avulla itse valmennamme johtajia. Jatkuva uudistuminen on improvisointia arjessa!

Senior Partner Susanna Rahkamo

[i] Sawyer 2011. Structure and Improvisation in Creative Teaching,Cambridge University Press

Miten ideat rakentuvat ja innovaatiot syntyvät?

”Heureka”, sanoi Arkhimedes, kun astui kylpyammeeseen ja veden pinta nousi. Syntyi oivallus epämääräisen muotoisen tilavuuden tarkasta mittaamisesta. Tarina kertoo, että kuningas oli esittänyt kysymyksen: ” Miten voin olla varma, että kruununi on puhdasta kultaa.”

Pulman esittäminen laittoi Arkhimedeen alitajunnan liikkeelle ja näköaistimus loksautti ratkaisun kuin salama kirkkaalta taivaalta. Arkhimedes hoksasi jalan tilavuuden vastaavan vedenpinnan kohoamisen suuruista tilavuutta ja ymmärsi, että siirtyvän veden avulla voisi määrittää kruunun koon tarkasti.

Psykologit ovat sittemmin pystyneet jäljittelemään, mitä mielessämme tapahtuu ja miten ideat syntyvät. Luovat ideat syntyvät kolmen erilaisen prosessin vaikutuksesta: konseptien siirtämisen, niiden yhdistämisen ja jatkokehittelyn. Toisinaan uusi oivallus on niin poikkeava, että sille on muodostettava oma kategoria, selitys ja käsitteistö.

Esim. Googlen itseohjautuvaa autoa, robottiautoa, voi pitää esimerkkinä uuden kategorian synnyttämisestä. Samalla se kuitenkin on aikaisempien keksintöjen robottien ja auton yhdistelmä, joka on muodostunut jatkokehittelyn seurauksena. Jo 1960-luvulta alkaneiden kokeilujen kulminoitumispisteeksi tuli ajatus erilaisten liikkeentunnistus- ja GPS- teknologioiden hyödyntämisestä. Niiden avulla auton tietokone kykeni hyvinkin tarkasti määrittämään oman sijaintinsa maapallolla samoin kuin etäisyytensä muihin objekteihin ja näin kulkemaan määränpäähänsä törmäämättä. Moni oivallus syntyy vielä kategorian jo muodostuttua ja niinpä robottiautokonseptikin siirtynee vielä moneen paikkaan ja tarpeeseen, ilmaan ja veden alle.

Ideointi ei pelkästään riitä vaan lisäksi vaaditaan kehittämistä ja sinnikkyyttä ideoiden toteuttamiseksi. Innovaatiot ovat käytäntöön vietyjä ideoita. Toteutuksen lisäksi markkinoille vieminen vaatii  markkinainnostuksen synnyttämisen. Robottiautonkin kanssa täytyy tehdä työtä, jotta ihmiset ymmärtäisi, mihin käyttöön kuljettamatonta ajoneuvoa voisi tarvita ja ymmärryksen synnyttämisen lisäksi heidät pitäisi saada muuttamaan käyttäytymistään, luopumaan ajamisesta. Lopullinen innovaatio tarvitseekin monen ihmisen yhteisluontia.

Ideat eivät synny tyhjästä vaan aivomme työskentelevät silloinkin, kun emme sitä huomaa ratkaisten mieltä askarruttavia kysymyksiä aivoihimme tallentuneiden konseptien avulla.
Mitä enemmän havainnoimme ja keräämme kokemuksia sitä enenemään luomme malleja aivoihimme. Kun harjoittelemme konseptien siirtämistä, yhdistelemistä ja uusien käyttötarkoitusten kehittämistä, sitä tuotteliaampia ideoijia meistä tulee. Kuten luovuustutkija Robert Stenberg sanoo: ”Luovuus on taito, jota voi kehittää.”

Nopeasti muuttuva maailma kaipaa jatkuvalla syötöllä uusia oivalluksia ja niiden ripeää toteutusta. Valmisteilla olevassa väitöskirjatyössäni paneudun näiden tutkimiseen. Onko sinun tiimisi harjoitellut oivallusten tuottamista ja niiden käytäntöön viemistä? Jos tarvitset apua, soittele!

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi

Luovuustutkija Robert Stenberg väittää: ”Luovuus on tapa”. Aiemmin luultiin, että luovuus on peritty ominaisuus, mutta aivotutkimus on paljastanut, että aivot näyttäisivät aktivoituvan luovassa toiminnassa samaan tapaan kuin muunkin ajattelun tai oppimisen yhteydessä. Luovuus ei ole mikään mystinen, synnyinlahjana saatu ominaisuus vaan oppimisen tulos, jonka syntyyn vaikuttavat vahvasti oma motivaatiomme ja ympäristömme. Luovuus on aina sidoksissa meitä kiinnostavaan kohteeseen; kuten luovuustutkija Baer nasevasti ilmaisee, eri ihmiset ovat  luovia kosmologiassa ja kosmetologiassa.

Aivoissamme luovuus näyttäytyy erilaisten reaktioiden sarjana, joka etenee askarruttavasta kysymyksestä ratkaisun hakemisen kautta toteutukseen - usean aivoissa tapahtuvan syklisen prosessin seurauksena. Välillä aivojen etuosa on aktiivinen. Siellä tapahtuu tietoinen ajattelumme ja vaihtoehtojen tarkastelu huomiomme toimiessa portinvartijana. Välillä taas mielen vaellellessa tiedostamattomat alueet aivoissamme työskentelevät yhdistellen varastoituja aihioita (havaintoja, kokemuksia, tietoa, taitoa) toisiinsa. Kun aivoissa syntyy linkki aikaisemmin erillään oleviin ratkaisun osasiin, saatamme tuntea fyysisesikin ”ahaa” elämyksen. Lamppu syttyy, kun tiedostamattomassa osassa mieltämme syntynyt ajatus pulpahtaa tietoisuuteemme. 

Luovuuteen tarvitsemme siis sekä pohtimista että mielen vaeltelua. Sen lisäksi aivomme kaipaavat syötettä uusille ajatuksille. Ajatuksemme eivät synny tyhjästä eikä tyhjiössä, vaan ne syntyvät ympäristön ruokkiessa niitä monenlaisilla havainnoilla ja kokemuksilla sekä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. 

Kun kiinnostumme jostain asiasta, mielemme alkaa askarrella siihen liittyvissä kysymyksissä. Kiinnostus onkin ensimmäinen edellytys luovuudelle. Kuitenkaan pelkkä innostus ei riitä, sillä aivomme toimivat harjoittelun tuloksena tietyllä tavoin. Mielemme on kuin tietokoneohjelma, joka määrittää, millä mekanismilla ongelmat ratkaistaan. Jos aivomme on opetettu noudattamaan sääntöjä, tekemään virheetöntä toimintaa ja korjaamaan poikkeamat, niin näitä toimintoja se mallikkaasti oppii tekemään. Jo pieni vauva oppii tulkitsemaan ympäristön reaktioita, toiveita ja mallia. Jos ”oikein suorittamista” palkitaan, tämä tapa vahvistuu. Jos taas uudella tavoin yrittämistä kannustetaan, tämä lujittuu. Osa toimintatavoistamme on syntynyt itsellemme täysin huomaamatta kulttuurin normien juurtuessa käyttäytymistottumuksiksemme. Olemme siis tapojemme vankeja ja hyvinkin paljon ympäristömme tuotoksia ja riippuvaisia siitä. 

Tapamme on kuitenkin muutettavissa. Motivaatio ja halu muuttua ovat ratkaisevia. Ensimmäinen askel on tietoisuus nykytilasta ja tavoitetilasta - minkä tavan haluamme muuttaa ja minkälaiseksi. Ulkopuolelta haluun voi vaikuttaa innostamalla, houkuttelemalla, suuntaa näyttämällä sekä toivottua toimintatapaa vahvistamalla ja arvostamalla. Samanaikaisesti vanhasta juurtuneesta tottumuksesta pitää oppia pois. Tätä helpottaa ja nopeuttaa, jos ympäristö muuttuu. Organisaation muuttaessa strategiansa uudistavaksi, organisaatiokulttuurikin on syytä remontoida. 

Aivomme muovautuvat mielenkiintomme, toimintamme ja ympäristön mukaan. Taitavalla johtamisella voi vaikuttaa näihin kaikkiin, suuntaan tai toiseen. Johtaminen on vaikuttamista toisiin. Siksi johtamiseen onkin kiinnitettävä huomiota, sillä luovaa toimintatapaa voi edistää ja johtaa. Luovuus kuuluu kaikille.

Susanna Rahkamo